Auch genannt: digitales Business Model
Ein digitales Geschäftsmodell beschreibt, wie ein Unternehmen mit digitalen Technologien Wert schafft, diesen Wert an Kundinnen und Kunden vermittelt und daraus Einnahmen erzielt. „Digital“ meint dabei nicht bloß eine Website oder digitale Arbeitsmittel. Prägend ist, dass Software, Daten, digitale Kanäle oder vernetzte Teilnehmer eine tragende Rolle für Angebot, Leistungserbringung oder Erlöslogik spielen. Ein allgemeines Geschäftsmodell erklärt nach OpenStax, wie eine Organisation Wert schafft, liefert und abschöpft; die dort dargestellten Bausteine umfassen unter anderem Kundensegmente, Wertangebot, Kanäle, Kundenbeziehungen und Erlösströme.OpenStax: Business Model Canvas
Ein digitales Geschäftsmodell kann ein bestehendes Produktgeschäft ergänzen oder den Kern des Unternehmens bilden. Ein Hersteller verkauft beispielsweise nicht nur ein Gerät, sondern bietet zusätzlich eine App, Fernwartung oder einen abonnementbasierten Dienst an. Eine reine Onlineplattform wiederum organisiert die Begegnung von Anbietenden und Nachfragenden. Die OECD nennt für den E-Commerce besonders Plattform-, Abonnement- sowie Online-offline-Modelle als prägende Formen und betont zugleich, dass sich Geschäftsmodelle nicht auf wenige starre Kategorien reduzieren lassen.OECD: Evolving business models
Der Ausgangspunkt ist das Wertangebot: Welches Problem wird für welche Zielgruppe gelöst, und warum ist die Leistung gegenüber Alternativen nützlich? Digitale Technologien können die Leistung verändern, etwa durch sofortigen Zugang zu Inhalten, personalisierte Empfehlungen, automatisierte Abläufe oder eine Vermittlung zwischen Marktseiten. Danach müssen Kanal und Beziehung zur Zielgruppe passen. Ein eigener Webshop, eine mobile Anwendung, eine Programmierschnittstelle oder ein Partner-Marktplatz sind unterschiedliche Wege, um Aufmerksamkeit, Kauf, Nutzung und Support zu organisieren.
Ebenso wichtig ist die Ertragslogik. Einnahmen können einmalig entstehen, etwa beim Verkauf eines digitalen Produkts, oder wiederkehrend, etwa durch ein Abonnement. OpenStax unterscheidet einmalige und fortlaufende Erlöse und nennt unter anderem Nutzungsgebühren, Abonnements, Lizenzen, Vermittlungsgebühren und Werbung als mögliche Erlösquellen.OpenStax: Business Model Canvas Welche Variante tragfähig ist, hängt jedoch vom Angebot, den Kosten, der Zahlungsbereitschaft, Verträgen und Regeln des jeweiligen Marktes ab; aus der Wahl eines digitalen Kanals folgt keine automatische Rentabilität.
Im Betrieb greifen Angebot, Technik und wirtschaftliche Regeln ineinander. Ein Dienst erfasst beispielsweise eine Registrierung, ordnet einer Nutzergruppe Rechte zu, stellt eine Funktion bereit und zeichnet die Nutzung für Abrechnung oder Support auf. Hinter dem sichtbaren Angebot stehen Ressourcen wie Software, Daten, Infrastruktur, Fachwissen und Partnerschaften. Kennzahlen helfen zu prüfen, ob die Annahmen des Modells tragen. Je nach Modell können das etwa aktive Nutzende, wiederkehrende Umsätze, Kündigungen, Vermittlungsvolumen oder Kosten je Transaktion sein. Die Kennzahl selbst ist kein Ziel: Sie ist nur sinnvoll, wenn sie zur beabsichtigten Wertschöpfung und zur gewählten Erlöslogik passt.
Bei mehrseitigen Plattformen kommt eine zusätzliche Logik hinzu. Sie vermitteln zwischen Gruppen, zum Beispiel Verkäufern und Käufern. Die OECD beschreibt direkte und indirekte Netzwerkeffekte: Mehr passende Angebote können die Plattform für Nachfragende attraktiver machen; mehr potenzielle Nachfragende können wiederum für Anbietende relevant sein. Plattformen können zudem Vertrauen über Regeln, Bewertungen, Identitätsprüfung oder Absicherung fördern.OECD: Evolving business models Diese Effekte sind Möglichkeiten, keine Garantie. Fehlende Qualität, unklare Gebühren oder zu wenig Angebot können das Modell ebenso schwächen.
Eine Praxissoftware für Terminbuchungen kann ihr Wertangebot darin haben, freie Zeiten online sichtbar zu machen und Buchungen zu verwalten. Die Zielgruppe sind etwa kleine Dienstleistungsbetriebe; Kundinnen und Kunden nutzen eine Buchungsseite oder App. Das Unternehmen könnte eine monatliche Gebühr pro Standort verlangen und zusätzliche Funktionen, etwa Erinnerungen oder Schnittstellen, als Tarifbestandteile anbieten. Die Software, der Betrieb der Plattform, Datenschutz- und Supportprozesse sowie Zahlungsabwicklung gehören dann zur Leistungserbringung.
Für die Bewertung wäre nicht allein die Zahl registrierter Konten entscheidend. Aussagekräftiger können aktive Betriebe, erfolgreich gebuchte Termine, Kündigungen, Supportaufwand und wiederkehrende Umsätze sein. Ergibt sich aus diesen Beobachtungen, dass eine Funktion selten genutzt wird oder ein Tarif nicht zur Zielgruppe passt, kann das Unternehmen Angebot, Preis, Kanal oder Prozesse anpassen. Das Beispiel zeigt: Ein Abonnement ist eine Erlösform; das vollständige digitale Geschäftsmodell umfasst darüber hinaus Wertangebot, Zielgruppe, Ressourcen und Abläufe.
Digitalisierung bezeichnet allgemein den Einsatz digitaler Technologien oder die Umgestaltung analoger Informationen und Abläufe. Ein Betrieb kann Rechnungen elektronisch versenden und damit digitaler arbeiten, ohne sein Geschäftsmodell grundlegend zu ändern. Von einem digitalen Geschäftsmodell spricht man erst dann sinnvoll, wenn digitale Elemente für die Art der Wertschöpfung, den Zugang zur Zielgruppe oder die Erlöse wesentlich sind.
Ein Geschäftsprozess beschreibt dagegen eine Folge von Aufgaben, Zuständigkeiten und Entscheidungen innerhalb oder zwischen Organisationen, zum Beispiel die Bearbeitung einer Bestellung. Die BPMN-Spezifikation ist eine Notation für solche Geschäftsprozessdiagramme und soll für Beteiligte verständlich sowie in Softwarekomponenten überführbar sein.OMG: BPMN 2.0.2 Sie hilft beim Beschreiben von Prozessen, definiert aber nicht das gesamte Wertangebot oder die Erlöslogik eines Unternehmens. Ein Prozess kann Teil eines digitalen Geschäftsmodells sein, ist aber nicht mit ihm gleichzusetzen.